Trong bối cảnh thị trường Việt Nam ngày càng khốc liệt, chiến lược cạnh tranh không còn là lựa chọn mà là yếu tố sống còn quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Nhiều chủ doanh nghiệp SME đang loay hoay tìm cách thoát khỏi cuộc chiến giá cả, trong khi các đối thủ lớn liên tục mở rộng thị phần. Bài viết này từ CEO360 sẽ giải mã khái niệm chiến lược cạnh tranh, phân tích 5 mô hình hiệu quả nhất và hướng dẫn cách áp dụng phù hợp với từng quy mô doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh là gì?
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các quyết định và hành động dài hạn mà doanh nghiệp thực hiện để tạo ra lợi thế vượt trội so với đối thủ, nhằm chiếm lĩnh thị phần và gia tăng lợi nhuận bền vững. Đây không phải là chiêu trò marketing ngắn hạn hay chương trình khuyến mãi, mà là định hướng cốt lõi xuyên suốt mọi hoạt động kinh doanh.
Theo Michael Porter – cha đẻ của lý thuyết chiến lược cạnh tranh hiện đại, một chiến lược hiệu quả cần có 3 yếu tố cốt lõi:
- Vị thế độc đáo: Doanh nghiệp phải tạo ra giá trị khác biệt mà đối thủ khó sao chép
- Sự đánh đổi: Chọn làm tốt một số việc, từ bỏ những việc khác để tập trung nguồn lực
- Tính nhất quán: Mọi hoạt động từ sản xuất, marketing đến dịch vụ đều hướng đến cùng một mục tiêu chiến lược
Nhiều người nhầm lẫn giữa chiến lược cạnh tranh và chiến thuật kinh doanh. Nếu ví doanh nghiệp như một đội bóng, chiến lược là phong cách chơi tổng thể (tấn công hay phòng thủ phản công), còn chiến thuật là những pha bóng cụ thể trong từng trận đấu. Chiến lược định hướng dài hạn 3-5 năm, trong khi chiến thuật có thể thay đổi theo từng quý, từng tháng.
Tại sao doanh nghiệp cần chiến lược cạnh tranh rõ ràng?
Tại Việt Nam, nền kinh tế đang chuyển đổi mạnh mẽ với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp nước ngoài và khởi nghiệp nội địa. Theo thống kê từ Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) năm 2023, hơn 60% doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp khó khăn trong việc cạnh tranh do thiếu chiến lược rõ ràng. Chiến lược cạnh tranh trở thành công cụ sống còn để họ tồn tại và phát triển trong giai đoạn tới, đặc biệt là năm 2026 với nhiều dự báo biến động kinh tế.
1. Tạo lợi thế khác biệt trong thị trường đồng nhất
Thị trường Việt Nam hiện nay đang chứng kiến hiện tượng “hàng hóa hóa” (commoditization) ở nhiều ngành. Khi sản phẩm ngày càng giống nhau, khách hàng chỉ còn căn cứ vào giá để quyết định. Một chiến lược cạnh tranh rõ ràng giúp doanh nghiệp thoát khỏi vòng xoáy này bằng cách tạo ra điểm khác biệt có giá trị – có thể là chất lượng vượt trội, dịch vụ xuất sắc, hoặc trải nghiệm độc đáo.
Ví dụ, trong ngành cà phê rang xay tràn ngập, Trung Nguyên Legend đã chọn chiến lược khác biệt hóa cao cấp với câu chuyện “cà phê khởi nghiệp”, tạo ra phân khúc riêng thay vì cạnh tranh giá với các thương hiệu bình dân.
2. Tối ưu hóa nguồn lực hạn chế
Doanh nghiệp SME thường có nguồn lực tài chính, nhân sự và thời gian hạn chế. Không có chiến lược rõ ràng, họ dễ rơi vào tình trạng “làm nhiều việc nhưng không việc nào xuất sắc”. Chiến lược cạnh tranh giúp tập trung nguồn lực vào những hoạt động tạo giá trị cao nhất, từ bỏ những mảng không cốt lõi.
Một doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ nội thất tại Bình Dương có thể chọn tập trung vào phân khúc xuất khẩu cao cấp cho thị trường Mỹ, thay vì cố gắng phục vụ đồng thời cả thị trường nội địa bình dân và xuất khẩu – hai phân khúc đòi hỏi năng lực hoàn toàn khác nhau.
3. Định hướng dài hạn thay vì ứng biến ngắn hạn
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hoạt động theo kiểu “chữa cháy” – thấy đối thủ giảm giá thì giảm theo, thấy xu hướng mới là nhảy vào ngay. Cách làm này tốn kém và không bền vững. Chiến lược cạnh tranh rõ ràng giúp lãnh đạo có bộ lọc để đánh giá cơ hội, từ chối những cám dỗ ngắn hạn không phù hợp với định hướng dài hạn.
Khi Covid-19 bùng phát, nhiều doanh nghiệp F&B vội vàng chuyển sang bán online mà không có chiến lược rõ ràng, dẫn đến lãng phí nguồn lực. Trong khi đó, những doanh nghiệp đã có chiến lược số hóa từ trước như The Coffee House nhanh chóng mở rộng mô hình cloud kitchen và giao hàng, tận dụng được cơ hội.
5 chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất theo Michael Porter
Michael Porter đã phát triển mô hình 5 chiến lược cạnh tranh cơ bản, được hàng triệu doanh nghiệp trên thế giới áp dụng thành công. Mỗi chiến lược phù hợp với điều kiện và mục tiêu khác nhau.
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí (Cost Leadership)
Định nghĩa và cơ chế hoạt động:
Chiến lược này tập trung vào việc trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành, từ đó có thể bán với giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận. Doanh nghiệp đạt được điều này thông qua quy mô sản xuất lớn, tối ưu hóa quy trình, kiểm soát chặt chẽ chi phí, và đàm phán tốt với nhà cung cấp.
Ví dụ thực tế:
- Vietjet Air: Hãng hàng không giá rẻ này áp dụng mô hình chi phí thấp bằng cách sử dụng máy bay cùng loại (tiết kiệm chi phí bảo dưỡng), tối đa hóa số ghế trên mỗi chuyến bay, bán hàng online để giảm chi phí phân phối, và tạo doanh thu phụ từ dịch vụ ăn uống, hành lý.
- Thế Giới Di Động: Chuỗi bán lẻ này đạt chi phí thấp nhờ quy mô lớn (hơn 3.000 cửa hàng), đàm phán tốt với nhà cung cấp, hệ thống logistics hiệu quả, và mô hình cửa hàng tiêu chuẩn hóa giảm chi phí vận hành.
Điều kiện áp dụng và rủi ro:
Chiến lược này phù hợp với doanh nghiệp có khả năng đầu tư lớn vào công nghệ, hệ thống quản lý, và có thị trường đủ lớn để tận dụng lợi thế quy mô. Rủi ro lớn nhất là cuộc chiến giá cả có thể dẫn đến lợi nhuận giảm mạnh, và doanh nghiệp dễ bị tấn công bởi đối thủ có công nghệ mới giúp giảm chi phí hơn nữa.
2. Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Cách tạo giá trị độc đáo:
Thay vì cạnh tranh về giá, doanh nghiệp tạo ra sản phẩm/dịch vụ có đặc điểm độc đáo mà khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Sự khác biệt có thể đến từ chất lượng vượt trội, thiết kế độc đáo, công nghệ tiên tiến, dịch vụ khách hàng xuất sắc, hoặc thương hiệu mạnh.
Ví dụ thực tế:
- Trung Nguyên Legend: Thay vì cạnh tranh giá với cà phê bình dân, thương hiệu này định vị ở phân khúc cao cấp với câu chuyện “cà phê khởi nghiệp”, thiết kế sang trọng, và trải nghiệm thưởng thức đặc biệt. Giá cao gấp 3-5 lần cà phê thông thường nhưng vẫn có lượng khách hàng trung thành.
- Vinamilk Organic: Trong thị trường sữa cạnh tranh khốc liệt, Vinamilk tạo khác biệt với dòng sản phẩm organic từ trang trại đạt chuẩn quốc tế, hướng đến nhóm khách hàng quan tâm sức khỏe và sẵn sàng trả giá cao.
Yêu cầu về năng lực và nguồn lực:
Chiến lược này đòi hỏi năng lực nghiên cứu phát triển mạnh, đội ngũ sáng tạo, và đầu tư lớn vào marketing để xây dựng nhận thức về sự khác biệt. Rủi ro là chi phí cao có thể làm giá bán quá xa so với đối thủ, và sự khác biệt có thể bị sao chép theo thời gian.
3. Chiến lược tập trung (Focus Strategy)
Tập trung chi phí vs tập trung khác biệt hóa:
Thay vì phục vụ toàn bộ thị trường, doanh nghiệp chọn một phân khúc hẹp (theo địa lý, nhóm khách hàng, hoặc dòng sản phẩm) và tập trung mọi nguồn lực để phục vụ phân khúc đó tốt hơn đối thủ. Có thể tập trung với lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa cao.
Ví dụ thực tế:
- Phở Ông Hùng: Chuỗi này chỉ tập trung vào phở bò Hà Nội truyền thống, không làm các món khác như bún, cơm. Nhờ tập trung, họ làm chủ được nguồn nguyên liệu, quy trình nấu nước dùng chuẩn, và tạo được thương hiệu mạnh trong phân khúc này.
- Highlands Coffee: Ban đầu tập trung vào phân khúc giới trẻ thành thị, không cố gắng phục vụ mọi đối tượng như các quán cà phê truyền thống. Nhờ hiểu rõ insight của nhóm khách hàng này, Highlands thiết kế không gian, menu, và trải nghiệm phù hợp.
Phù hợp với doanh nghiệp SME:
Đây là chiến lược lý tưởng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa vì không đòi hỏi nguồn lực khổng lồ như hai chiến lược trên. Bằng cách hiểu sâu một phân khúc nhỏ, doanh nghiệp SME có thể cạnh tranh hiệu quả với cả những “ông lớn”. Rủi ro là phân khúc có thể quá nhỏ để tạo lợi nhuận đủ lớn, hoặc bị thu hẹp khi thị trường thay đổi.
4. Chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy)
Tạo thị trường mới thay vì cạnh tranh trực tiếp:
Thay vì cạnh tranh trong “đại dương đỏ” đầy máu (thị trường hiện có với nhiều đối thủ), doanh nghiệp tạo ra “đại dương xanh” – không gian thị trường mới chưa có đối thủ. Điều này đạt được bằng cách kết hợp yếu tố của nhiều ngành khác nhau, hoặc phục vụ nhu cầu chưa được đáp ứng.
Case study thực tế:
- Grab: Thay vì cạnh tranh trực tiếp với taxi truyền thống (đại dương đỏ), Grab tạo ra thị trường mới bằng cách kết hợp công nghệ di động, mô hình chia sẻ, và thanh toán điện tử. Họ không chỉ cạnh tranh về giá mà tạo ra trải nghiệm hoàn toàn mới: đặt xe qua app, biết trước giá cước, đánh giá tài xế.
- Tiki: Trong thị trường thương mại điện tử đông đúc, Tiki tạo khác biệt bằng chiến lược “2 giờ có hàng” với hệ thống kho hàng riêng (TikiNOW), thay vì chỉ là sàn kết nối như các đối thủ. Họ tạo ra phân khúc mới cho khách hàng cần hàng gấp và tin tưởng chất lượng.
5. Chiến lược cạnh tranh số (Digital Competitive Strategy)
Ứng dụng công nghệ tạo lợi thế:
Trong kỷ nguyên chuyển đổi số, doanh nghiệp có thể tạo lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách ứng dụng công nghệ vào mọi khâu từ sản xuất, quản lý đến chăm sóc khách hàng. Dữ liệu và AI trở thành tài sản cạnh tranh quan trọng.
Ví dụ thực tế:
- MISA: Công ty phần mềm này áp dụng chiến lược số hóa toàn diện, từ sản phẩm cloud-based giúp khách hàng truy cập mọi lúc mọi nơi, đến hệ thống CRM quản lý khách hàng tự động, và nền tảng AI hỗ trợ kế toán và nhiều nghiệp vụ khác. Nhờ đó, MISA tạo được rào cản chuyển đổi cao (switching cost) khi khách hàng đã quen với hệ sinh thái.
- Base.vn: Nền tảng quản lý bán hàng này tận dụng dữ liệu từ hàng nghìn doanh nghiệp để cung cấp insights về xu hướng thị trường, giúp khách hàng ra quyết định tốt hơn – tạo giá trị vượt xa một phần mềm quản lý thông thường.
Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 5 bước
Bước 1: Phân tích môi trường cạnh tranh (5 lực lượng Porter)
Trước khi chọn chiến lược, doanh nghiệp cần hiểu rõ bối cảnh cạnh tranh thông qua 5 lực lượng:
- Mức độ cạnh tranh hiện tại trong ngành
- Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập
- Sức ép từ sản phẩm thay thế
- Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
- Sức mạnh thương lượng của khách hàng
Ví dụ, ngành F&B có mức cạnh tranh cao, rào cản gia nhập thấp, nhiều sản phẩm thay thế – đòi hỏi chiến lược khác biệt hóa mạnh hoặc tập trung vào phân khúc hẹp.
Bước 2: Đánh giá nguồn lực nội bộ (VRIO)
Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp theo 4 tiêu chí:
- Valuable (Có giá trị): Nguồn lực có giúp tạo giá trị cho khách hàng không?
- Rare (Hiếm): Có bao nhiêu đối thủ sở hữu nguồn lực này?
- Inimitable (Khó sao chép): Đối thủ có dễ dàng bắt chước không?
- Organized (Được tổ chức tốt): Doanh nghiệp có khai thác hiệu quả nguồn lực này không?
Chỉ những nguồn lực đáp ứng cả 4 tiêu chí mới tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Bước 3: Xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi
Dựa trên phân tích ở bước 1 và 2, xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi – điều doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ và khách hàng đánh giá cao. Có thể là:
- Chi phí thấp hơn nhờ quy trình tối ưu
- Chất lượng vượt trội nhờ công nghệ độc quyền
- Dịch vụ khách hàng xuất sắc nhờ văn hóa doanh nghiệp
- Tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn
Bước 4: Lựa chọn chiến lược phù hợp
Dựa trên lợi thế cốt lõi và điều kiện thị trường, chọn một trong các chiến lược đã phân tích ở trên. Nguyên tắc vàng: Chọn một chiến lược và kiên định, tránh tình trạng “stuck in the middle” (mắc kẹt ở giữa) khi cố gắng vừa chi phí thấp vừa khác biệt hóa cao.
| Điều kiện | Chiến lược phù hợp |
|---|---|
| Quy mô lớn, thị trường rộng, sản phẩm chuẩn hóa | Dẫn đầu chi phí |
| Năng lực R&D mạnh, thương hiệu tốt, khách hàng sẵn sàng trả giá cao | Khác biệt hóa |
| Nguồn lực hạn chế, hiểu sâu một phân khúc cụ thể | Tập trung |
| Thị trường bão hòa, có khả năng sáng tạo cao | Đại dương xanh |
| Có nền tảng công nghệ, dữ liệu khách hàng lớn | Cạnh tranh số |
Ví dụ một doanh nghiệp sản xuất giày da thủ công quy mô nhỏ tại Hà Nội nên chọn chiến lược tập trung khác biệt hóa: phục vụ phân khúc khách hàng cao cấp cần sản phẩm thủ công, có thể customized theo yêu cầu. Thay vì cạnh tranh với các thương hiệu lớn về giá và quy mô, họ tập trung vào chất lượng da, tay nghề thợ và dịch vụ cá nhân hóa.
Bước 5: Triển khai và đo lường hiệu quả
Chiến lược chỉ có giá trị khi được triển khai hiệu quả. Cần:
- Truyền thông nội bộ: Tổ chức họp toàn thể để giải thích chiến lược, tại sao chọn hướng này, và vai trò của từng bộ phận. Mỗi nhân viên cần hiểu rõ chiến lược và cách công việc của mình đóng góp vào mục tiêu chung.
- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Nếu chọn chiến lược khác biệt hóa qua đổi mới, cần tăng cường bộ phận R&D. Nếu chọn dẫn đầu chi phí, cần đầu tư vào hệ thống quản lý chi phí và logistics.
- Xây dựng KPI cụ thể: Mỗi chiến lược cần bộ KPI riêng. Chiến lược dẫn đầu chi phí đo lường chi phí trên đơn vị sản phẩm, năng suất lao động. Chiến lược khác biệt hóa đo lường mức độ nhận biết thương hiệu, điểm đánh giá chất lượng, tỷ lệ khách hàng sẵn sàng trả giá cao.
- Rà soát định kỳ: Họp đánh giá hàng quý để xem tiến độ thực hiện, những trở ngại gặp phải, và điều chỉnh kịp thời. Rà soát chiến lược toàn diện mỗi năm một lần.
Ví dụ một công ty phần mềm chọn chiến lược khác biệt hóa qua trải nghiệm khách hàng xuất sắc cần đo lường: thời gian phản hồi hỗ trợ khách hàng (mục tiêu dưới 2 giờ), điểm NPS (Net Promoter Score – mục tiêu trên 50), tỷ lệ gia hạn hợp đồng (mục tiêu trên 85%), và số lượng tính năng mới được phát triển dựa trên phản hồi khách hàng.
Sai lầm phổ biến khi xây dựng chiến lược cạnh tranh
Bắt chước đối thủ thay vì tạo khác biệt
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có thói quen “học theo” đối thủ thành công: thấy ai làm gì hiệu quả là làm theo ngay. Điều này dẫn đến thị trường đồng nhất, cạnh tranh giá cả khốc liệt. Thực tế, chiến lược của đối thủ phù hợp với nguồn lực và bối cảnh của họ, chưa chắc phù hợp với doanh nghiệp mình.
Chọn nhiều chiến lược cùng lúc (stuck in the middle)
Đây là sai lầm chết người: cố gắng vừa có giá thấp nhất, vừa chất lượng cao nhất, vừa phục vụ mọi phân khúc. Kết quả là không xuất sắc ở bất kỳ mảng nào, khách hàng không có lý do rõ ràng để chọn doanh nghiệp.
Không điều chỉnh chiến lược theo biến động thị trường
Chiến lược cần ổn định nhưng không phải cứng nhắc. Khi thị trường thay đổi (công nghệ mới, thói quen khách hàng thay đổi, đối thủ mới xuất hiện), doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam kiên định sai cách – giữ nguyên chiến lược cũ dù đã lỗi thời.
Thiếu cam kết từ lãnh đạo và nhân sự
Chiến lược đẹp trên giấy nhưng thất bại trong thực thi vì lãnh đạo không kiên định hoặc nhân viên không hiểu/không tin vào chiến lược. Khi gặp khó khăn ngắn hạn, lãnh đạo dễ dao động, thay đổi hướng đi liên tục.
Câu hỏi thường gặp về chiến lược cạnh tranh
1. Chiến lược cạnh tranh khác gì với kế hoạch kinh doanh?
Kế hoạch kinh doanh là tài liệu chi tiết về mục tiêu, hành động cụ thể và ngân sách cho một khoảng thời gian ngắn hạn (thường 1 năm). Chiến lược cạnh tranh là định hướng dài hạn (3-5 năm) về cách doanh nghiệp tạo lợi thế so với đối thủ, trả lời câu hỏi “cạnh tranh bằng cách nào”. Kế hoạch kinh doanh hàng năm phải phục vụ và thực thi chiến lược cạnh tranh tổng thể.
2. Doanh nghiệp nhỏ có cần chiến lược cạnh tranh không?
Càng nhỏ càng cần chiến lược rõ ràng. Doanh nghiệp nhỏ có nguồn lực hạn chế, không thể làm nhiều việc cùng lúc như doanh nghiệp lớn. Chiến lược giúp tập trung vào điểm mạnh, tránh lãng phí nguồn lực khan hiếm. Nhiều doanh nghiệp nhỏ thành công vang dội nhờ chiến lược tập trung vào phân khúc hẹp mà các “ông lớn” bỏ qua hoặc không quan tâm.
3. Bao lâu nên rà soát lại chiến lược cạnh tranh?
Rà soát sâu toàn diện mỗi năm một lần, đánh giá nhanh tiến độ mỗi quý. Trong ngành biến động nhanh (công nghệ, thời trang, F&B), có thể cần rà soát 6 tháng/lần. Tuy nhiên, tránh thay đổi chiến lược quá thường xuyên – cần ít nhất 2-3 năm để đánh giá hiệu quả thực sự của một chiến lược, đặc biệt chiến lược khác biệt hóa và xây dựng thương hiệu.
4. Chi phí xây dựng chiến lược cạnh tranh là bao nhiêu?
Nếu tự làm với đội ngũ nội bộ: chi phí chủ yếu là thời gian (2-3 tháng) và có thể mua một số công cụ phân tích (5-10 triệu đồng). Nếu thuê tư vấn chuyên nghiệp: từ 50-500 triệu đồng tùy quy mô doanh nghiệp và độ phức tạp ngành. Doanh nghiệp SME có thể bắt đầu bằng workshop nội bộ 2-3 ngày với sự hỗ trợ của chuyên gia bên ngoài (chi phí 10-30 triệu đồng).
5. Làm thế nào để đo lường hiệu quả chiến lược cạnh tranh?
Các chỉ số quan trọng cần theo dõi:
- Thị phần: Tăng hay giảm so với đối thủ chính (quan trọng hơn doanh thu tuyệt đối)
- Biên lợi nhuận: Cải thiện hay suy giảm, so sánh với trung bình ngành
- Mức độ trung thành khách hàng: Tỷ lệ mua lại, giá trị đơn hàng trung bình tăng, NPS (Net Promoter Score)
- Nhận biết thương hiệu: Tỷ lệ khách hàng mục tiêu biết đến và nhớ thương hiệu (brand awareness)
- Năng suất: Doanh thu và lợi nhuận trên mỗi nhân viên
Quan trọng là so sánh tương đối với đối thủ, không chỉ nhìn vào con số tuyệt đối. Doanh thu tăng 10% nghe có vẻ tốt, nhưng nếu đối thủ tăng 25% và thị trường tăng 20% thì chiến lược đang thất bại.
Kết luận
Chiến lược cạnh tranh là kim chỉ nam định hướng mọi quyết định hàng ngày của doanh nghiệp – từ việc chọn sản phẩm mới, thiết kế quy trình, tuyển dụng nhân sự đến cách phục vụ khách hàng. Trong bối cảnh thị trường Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, cạnh tranh không chỉ đến từ đối thủ nội địa mà còn từ các tập đoàn đa quốc gia và thương mại điện tử xuyên biên giới.
Các doanh nghiệp thành công không nhất thiết là những doanh nghiệp lớn nhất hay có vốn nhiều nhất, mà là những doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng, phù hợp với nguồn lực thực tế và kiên định thực thi. Một quán phở nhỏ tập trung làm tốt một món, phục vụ xuất sắc một nhóm khách hàng trung thành có thể sinh lời bền vững hơn một nhà hàng lớn cố gắng làm đủ thứ món Á – Âu mà không món nào thực sự xuất sắc.
Năm 2026 và những năm tiếp theo sẽ chứng kiến làn sóng tái cấu trúc mạnh mẽ trong nhiều ngành nghề. Chuyển đổi số, thay đổi hành vi người tiêu dùng sau đại dịch, và biến động kinh tế toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược linh hoạt nhưng vẫn giữ được bản sắc cốt lõi. Những doanh nghiệp chủ động xây dựng và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh phù hợp sẽ không chỉ sống sót mà còn phát triển mạnh mẽ, trong khi những doanh nghiệp chạy theo xu hướng ngắn hạn hoặc bắt chước đối thủ sẽ dần bị đào thải.
